Im Inter­view mit der »reden« Redak­ti­on – Dr. Wolf­ram Schön

Lie­ber Wolf­ram, Ver­trau­en ist nicht erst seit dem Erschei­nen dei­nes Buches »Ver­trau­en, die Füh­rungs­stra­te­gie der Zukunft« dein Kern­the­ma. War­um ist dir das so wichtig?

Ver­trau­en ist zunächst eine zen­tra­le Vor­aus­set­zung für das Gestal­ten und Gelin­gen jeder sozia­len Bezie­hung. Es ist jedoch nicht nur ein Beziehungs‑, son­dern auch ein Busi­ness­the­ma, denn Busi­ness ist Bezie­hung! Als Mana­ger und Bera­ter habe ich immer nach einem ver­bin­den­den Glied zwi­schen Stra­te­gie und Pro­zes­sen auf der einen Sei­te und dem Men­schen auf der ande­ren Sei­te gesucht und zunächst dafür die Kom­mu­ni­ka­ti­on aus­ge­macht. Doch dann habe ich durch mei­ne Toch­ter eine wich­ti­ge Erfah­rung machen dür­fen, die mir die Bedeu­tung von Ver­trau­en deut­lich vor Augen geführt hat. Als ich ihr näm­lich Ver­trau­en geschenkt und ihr schu­li­sches Enga­ge­ment in ihre eige­nen Hän­de gelegt habe, ist etwas für mich damals Über­ra­schen­des pas­siert: Das ent­ge­gen­ge­brach­te Ver­trau­en lös­te einen Ermäch­ti­gungs­schub aus, Marie agier­te plötz­lich frei von mei­nen Vor­ga­ben, über­nahm Ver­ant­wor­tung für sich selbst und ihre Resul­ta­te. Ihr schu­li­sches Enga­ge­ment explo­dier­te gera­de­zu, und die Ergeb­nis­se waren beein­dru­ckend. Ein ech­ter Wen­de­punkt für sie, aber auch für mein Den­ken und mei­ne Hal­tung. Ab die­sem Zeit­punkt habe ich mich inten­siv mit Ver­trau­en beschäf­tigt. Wie es ent­steht und wel­che Resul­ta­te Ver­trau­en aus­löst – bei Füh­rungs­kräf­ten, in der Team­per­for­mance und in Unter­neh­men. Mein Fazit: Wäh­rend man­geln­des Ver­trau­en ein effek­ti­ves Mit­ein­an­der lähmt und sowohl das Enga­ge­ment als auch die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ter nega­tiv beein­flusst, stärkt Ver­trau­en jeden ope­ra­ti­ven und orga­ni­sa­to­ri­schen Pro­zess. Es erhöht die Zufrie­den­heit, das Com­mit­ment zum Unter­neh­men und zur Füh­rungs­kraft, för­dert das Ver­ant­wor­tungs­be­wusst­sein und lässt ein ech­tes Mit­ein­an­der ent­ste­hen. Des­halb ist Ver­trau­en mei­ne Her­zens­an­ge­le­gen­heit und eine der Schlüs­sel­fer­tig­kei­ten jeder erfolg­rei­chen Füh­rungs­kraft und jedes Unternehmens. 

Der Begriff »Ver­trau­en« ist nicht so scharf definiert.
Wie wür­dest du es beschreiben?

Mei­ne Defi­ni­ti­on lau­tet: »Ver­trau­en ist die Zuver­sicht, dass ein ande­rer bere­chen­bar im gemein­sa­men Inter­es­se han­delt.« Sie ent­hält drei wesent­li­che Aspek­te. Kern­ele­ment ist das gemein­sa­me Inter­es­se. Ist es zwi­schen den Inter­ak­ti­ons­part­nern vor­han­den, dann ent­steht ein sta­bi­les Ver­trau­ens­ver­hält­nis. Ver­trau­en steht immer auch unter Miss­brauchs­vor­be­halt, eine Tat­sa­che, die es vie­len Men­schen schwer macht, zu ver­trau­en. Des­halb steu­ert die Zuver­sicht zum einen die Zukunfts­ori­en­tie­rung, zum ande­ren die Kom­po­nen­te der Unge­wiss­heit in einer posi­ti­ven Aus­prä­gung bei. Der Begriff Bere­chen­bar­keit bringt das psy­chi­sche Grund­be­dürf­nis nach Sicher­heit mit ein.

Du sag­test, dass die Fähig­keit, ech­tes Ver­trau­en zu leben, eine Schlüs­sel­fer­tig­keit erfolg­rei­cher Mana­ge­rin­nen und Mana­ger ist. Wie pro­fi­tie­ren Füh­rungs­kräf­te davon, »mehr Ver­trau­en zu wagen«?

Sie pro­fi­tie­ren über alle Maßen! Wenn eine Füh­rungs­kraft es schafft, eine ver­trau­ens­ori­en­tier­te Hal­tung zu ent­wi­ckeln, Ver­trau­en im täg­li­chen Han­deln, Den­ken und Kom­mu­ni­zie­ren zu eta­blie­ren, dann wird sie mit vie­len posi­ti­ven Erfah­run­gen und Ergeb­nis­sen belohnt. Ver­trau­en ermäch­tigt Men­schen. Es gibt ihnen Sicher­heit, ihren Vor­ge­hens­wei­sen zu trau­en, ihre Wege ent­schlos­sen zu gehen und Ver­ant­wor­tung für die Resul­ta­te zu über­neh­men. Die Fol­ge: mehr Zufrie­den­heit, ein Ent­fal­tungs­schub, eine hohe Ver­bun­den­heit der Mit­ar­bei­ten­den zur Füh­rungs­kraft, und die­se erhält einen neu­en, wir­kungs­vol­len Zugang zum Team, zu jeder ein­zel­nen Per­son. Jede Inter­ak­ti­on ist von gegen­sei­ti­gem Inter­es­se geprägt, alle arbei­ten gemein­schaft­lich an den gemein­sa­men Zie­len. Die Kas­ka­de lau­tet letzt­end­lich: Ver­trau­en – Enga­ge­ment – Ver­ant­wor­tungs­über­nah­me – Ziel­er­rei­chung – Produktivität.

Beein­dru­ckend!
Doch wel­che Aspek­te füh­ren kon­kret zu Ver­trau­en und was kön­nen Füh­rungs­kräf­te, was kann jeder Ein­zel­ne tun, um mehr Ver­trau­en zu leben?

Im Gegen­satz zum Dia­man­ten spielt Druck bei der Ent­ste­hung von Ver­trau­en kei­ner­lei Rol­le. Im Gegen­teil: Druck und Zwang lau­fen der Ent­wick­lung von Ver­trau­en zuwi­der. Ich habe in mei­nem Buch (Ver­trau­en, die Füh­rungs­stra­te­gie der Zukunft) sie­ben Aspek­te pos­tu­liert, die bei der Ent­ste­hung von Ver­trau­en wir­ken. Kom­pe­tenz: Wir ver­trau­en Men­schen, die ihre fach­li­che oder metho­di­sche Kom­pe­tenz bewie­sen haben. So ver­trau­en wir einem Pilo­ten unser Leben an, weil wir der Air­line und deren Pilo­ten­aus­bil­dungs­pro­gramm ver­trau­en. »Ich ver­traue mir selbst« ist ein wich­ti­ger Aspekt in der Ver­trau­ens­bil­dung. Wenn ich tue, was ich mir vor­neh­me, ent­wick­le ich Ver­trau­en in mich selbst. Die­se posi­ti­ven Erfah­run­gen trig­gern nach Luh­mann die Bereit­schaft, auch ande­ren zu ver­trau­en. Eben­falls wich­tig sind die Aspek­te Wert­schät­zung und Respekt. Geleb­te Wert­schät­zung heißt, Men­schen wahr­zu­neh­men und ihnen unvor­ein­ge­nom­men zu begeg­nen. Respekt wie­der­um basiert auf der Ach­tung per­sön­li­cher Wer­te, der Wah­rung von Ver­trau­lich­keit und der Beach­tung per­sön­li­cher Gren­zen. Das Able­gen von gegen­sei­ti­gen Vor­ur­tei­len und Vor­wür­fen wirkt sich beson­ders posi­tiv aus. Eine trans­pa­ren­te Bereit­stel­lung von Infor­ma­tio­nen (kein Herr­schafts­wis­sen!) zahlt eben­falls auf das Ver­trau­ens­kon­to ein. Das Zei­gen von Inter­es­se an ande­ren Men­schen ist ein wich­ti­ger, häu­fig unter­schätz­ter Aspekt in der Ver­trau­ens­bil­dung. Wer sich wirk­lich inter­es­siert, nach­fragt und Bezug nimmt, hebt den Aus­tausch auf eine neue Ebe­ne. Der sieb­te Aspekt, das Erle­ben, adres­siert den per­sön­li­chen Kon­takt. Eine Füh­rungs­kraft soll­te stets phy­sisch und men­tal prä­sent sein.

Das The­ma Ver­trau­en endet für dich sicher nicht bei den Führungskräften?

Nein, ich unter­stüt­ze auch Unter­neh­men dabei, eine Ver­trau­ens­kul­tur und eine ver­trau­ens­ori­en­tier­te Hal­tung zu eta­blie­ren. Ent­schließt sich ein Unter­neh­men, auf die Kar­te »Ver­trau­en« zu set­zen, so ist das für die Orga­ni­sa­ti­on, aber auch für jede Füh­rungs­kraft eine Ent­schei­dung, die etwas ganz Wesent­li­ches ver­än­dert: die Kul­tur des Mit­ein­an­ders und auch des Füh­rens. Wer sich bewusst für mehr Ver­trau­en ent­schei­det, wird vie­le Ver­hal­tens­wei­sen hin­ter sich las­sen und eine neue Hal­tung ein­neh­men müssen.

Wie kön­nen Fir­men von einer Ver­trau­ens­kul­tur direkt pro­fi­tie­ren, bzw. schril­len bei mit­tel­stän­di­schen Unter­neh­men beim The­ma »Kul­tur­ver­än­de­rung« nicht häu­fig sofort die Alarmglocken?

Ver­trau­en ist die Ant­wort auf vie­le Pro­ble­me und Her­aus­for­de­run­gen in einem Unter­neh­men. Durch Ver­trau­en wer­den Pro­zes­se schnel­ler, bei gleich­zei­tig sin­ken­den Kos­ten, wie es S. Covey ein­mal pos­tu­liert hat. Paul J. Zak, ein US-ame­ri­ka­ni­scher Neu­ro­öko­nom, hat die Per­for­mance von Unter­neh­men, die auf Ver­trau­en set­zen (High-Trust-Unter­neh­men), ver­gli­chen mit wel­chen, die eher auf Kon­trol­le und Vor­ga­ben (Low-Trust-Unter­neh­men) set­zen. Die Ers­te­ren ver­zeich­nen bei den Mit­ar­bei­ten­den 74% weni­ger Stress, eine 66% höhe­re Ver­bun­den­heit zum Unter­neh­men, sie sind enga­gier­ter und über­neh­men mehr Ver­ant­wor­tung für ihr Han­deln. Der zuneh­men­de kol­le­gia­le Aus­tausch schafft mehr Inno­va­tio­nen, stär­ke­res Enga­ge­ment, rei­bungs­freie Pro­zes­se und mehr erfolg­reich abge­schlos­se­ne Pro­jek­te. Und die Pro­duk­ti­vi­tät steigt nach Zak um 50%. Zum zwei­ten Punkt der Fra­ge. Ja, Kul­tur­ver­än­de­run­gen kön­nen lang­wie­rig ver­lau­fen. Wir gehen aber einen etwas ande­ren Weg. Wir sind maxi­mal sechs Mona­te im Unter­neh­men. In die­ser Zeit erzeu­gen wir Top-down eine ver­trau­ens­ori­en­tier­te Hal­tung, die in Work­shops, Coa­chings und inter­ak­ti­ven Grup­pen­ver­an­stal­tun­gen tief ver­an­kert wird. Wir set­zen einen Impuls und zie­hen uns dann suk­zes­si­ve wie­der aus dem Unter­neh­men zurück. Denn nach unse­rer Über­zeu­gung wer­den Kul­tur­ver­än­de­run­gen durch exter­ne Bera­ter gut ange­scho­ben, aber die Kraft der Ver­än­de­rung wird durch über­zeug­te und ermäch­tig­te Geschäfts­füh­run­gen, Mana­ger und Teams selbst manifestiert.

Vor­trä­ge, Coa­ching von Füh­rungs­kräf­ten und Kul­tur­pro­jek­te. Was sind dei­ne nächs­ten Plä­ne, um das The­ma Ver­trau­en wei­ter voranzutreiben?

Wir haben ein Aus­bil­dungs­kon­zept ent­wi­ckelt und bil­den frei­be­ruf­li­che Coa­ches dar­in aus, unse­ren Ansatz kom­pe­tent bei deren Kun­den­un­ter­neh­men zu eta­blie­ren. Auch lei­ten wir Per­so­nen als »inner­be­trieb­li­che High-Trust-Bera­ter« an, unse­ren Ansatz von Ver­trau­ens­kul­tur wir­kungs­voll imple­men­tie­ren zu kön­nen. Vor­anmel­dun­gen und Gesprä­che lau­fen aktu­ell. 

Span­nend! Wel­chen Nut­zen haben zukünf­ti­ge »High-Trust-Bera­ter« von der Zertifizierung?

Frei­be­ruf­li­chen Coa­ches erschließt sich ein neu­es Bera­tungs­feld. Inner­be­trieb­li­che High-Trust-Bera­ter wer­den ermäch­tigt, im eige­nen Unter­neh­men die Eta­blie­rung einer Ver­trau­ens­kul­tur zu mode­rie­ren und zu mana­gen. Mehr Ver­trau­en wagen – es gibt vie­le Mög­lich­kei­ten, dies für sich per­sön­lich oder als Unter­neh­men anzugehen.

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